Zarządzanie talentami w farmacji – case study

W strategii personalnej firm funkcjonujących w branży farmaceutycznej widoczne jest duże nastawienie na pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników, którzy w największym stopniu przyczyniają się do skuteczniej realizacji celów biznesowych firmy.

Wiele film farmaceutycznych w ramach programów zarządzania talentami świadomie rozwija i ukierunkowuje pracowników wyróżniających się wysokim potencjałem, podejmując działania mające na celu identyfikację ich mocnych stron oraz stworzenie indywidualnych planów rozwoju.

Organizacje kładą nacisk na promowanie „talentów”, czyli osób wyróżniających się spośród innych pracowników pod względem kluczowych umiejętności i zdolności warunkujących ich wysoce efektywne i skuteczne działanie. Najczęściej programem zarządzania talentami zostają objęci menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania, a także wysoko wykwalifikowani specjaliści, co potwierdza nasza praktyka doradcza.

Obecność wybitnych pracowników w firmie i ich zaangażowanie w realizacje celów niesie ze sobą wymierne korzyści dla organizacji w postaci jej rozwoju i wzrostu wyników. Stworzenie utalentowanej osobie możliwości rozwoju kariery zawodowej w preferowanym przez nią kierunku, pozwalającym wykorzystać jej potencjał, jest z kolei dla pracownika znaczącym źródłem satysfakcji z pracy i czynnikiem wiążącym go z firmą.

Obecnie organizacje stają przed realnym wyzwaniem jakim jest zapewnienie odpowiedniej liczby utalentowanych pracowników, gotowych do objęcia określonych ról i funkcji w firmie zarówno w perspektywie krótko, jak i długofalowej. Założenia strategiczne i potrzeby danej organizacji będą decydowały o specyfice tworzonych programów zarządzania talentami.

Kadra kierownicza i pracownicy działów personalnych odgrywają istotną rolę w procesie tworzenia
i implementacji systemu zarządzania talentami. Ich decyzje i działania wpływają na to, czy przyjęte rozwiązania będą skutecznie wspierać realizację celów organizacji. Nasi rozmówcy, osoby odpowiedzialne za realizację polityki HR, cenią sobie możliwość włączenia do procesu również zewnętrzne firmy doradcze.

Przystępując do pracy nad programem należy odpowiedzieć sobie na szereg pytań, w szczególności:

  • Jaki jest cel programu zarządzania talentami?
  • Jaką przyjmujemy definicję „talentu” w organizacji?
  • Jakie wymagania stawiamy wobec pracownika w kontekście oceny stopnia ich spełnienia?
  • Jakie kryteria będziemy brali pod uwagę podczas wyboru talentów?
  • Z ilu etapów będzie składać się procedura oceny i selekcji?
  • Jakie zastosujemy metody i techniki wyłaniania grupy o wysokim potencjale?
  • Kto będzie dokonywał oceny osób (przełożeni, współpracownicy, podwładni, klienci wewnętrzni, konsultanci zewnętrzni)?
  • Jakie działania i możliwości rozwojowe będzie w stanie zapewnić firma Uczestnikom programu?
  • W jaki sposób będzie dokonywana ocena efektywności podejmowanych działań?

W kontekście rosnącego zainteresowania problematyką zarządzania talentami, w celu lepszego zobrazowania poruszanych powyżej kwestii, przedstawiamy nasze doświadczenie z realizacji projektu doradczego dla jednej z wiodących firm farmaceutycznych. BIGRAM S.A. jako firma doradcza została włączona w proces identyfikacji talentów. Celami tego projektu były:

  • Identyfikacja grupy przyszłych menedżerów w obszarze sprzedaży i marketingu.
  • Opracowanie indywidualnych planów działań rozwojowych pod kątem wymagań menedżerskich.


W procesie identyfikowania talentów wykorzystano metodę oceny wieloetapowej w celu wyłonienia pracowników o wysokim potencjale.

Przed przystąpieniem do realizacji projektu, jak i w trakcie jego trwania, został położony nacisk na otwartą i rzetelną komunikację założeń programu, zasad kwalifikowania, kryteriów oceny oraz kolejnych etapów działań. Pozwoliło to wypromować program zarządzania talentami i włączyć go do standardowych praktyk organizacji związanych z rozwojem pracowników.

Pierwszy etap oceny powadzony był przez bezpośrednich przełożonych, którzy typowali Uczestników  na podstawie wyników oceny okresowej, dotychczasowych osiągnięć zawodowych zdefiniowanych konkretnymi, obiektywnymi parametrami.

Kolejnym etapem była budowa profili kompetencyjnych. W tym celu Konsultanci BIGRAM S.A. przeprowadzili analizę dokumentów organizacji, tj: opisów stanowisk, arkuszy ocen okresowych, wartości, misji oraz celów biznesowych będących elementem strategii firmy.

Konsultanci BIGRAM S.A. we współpracy z przedstawicielami działu HR oraz menedżerami działu sprzedaży i działu marketingu opracowali ostateczny zestaw badanych kompetencji dopasowany do poziomu zarządzania i specyfiki pracy w danym dziale (sprzedaż i marketing).

Stworzone profile kompetencyjne uwzględniające wymagania na stanowiskach menedżerskich były punktem wyjścia do opracowania kryteriów oceny i narzędzi pozwalających na ich zbadanie. Ostatecznie wyłonionych zostało 6 kompetencji, pośród których znalazły się m.in. myślenie strategiczne, przywództwo oraz orientacja na klienta.

Do oceny potencjału kompetencyjnego wykorzystano metodę Develpment Centre (DC).
Sesje DC trwały 2 dni, w trakcie których wykorzystano następujące narzędzia:

–           test Profile XT (pierwszy dzień).

–           Wywiad behawioralny (pierwszy dzień);

–           Zadania indywidualne i grupowe o charakterze symulacyjnym (drugi dzień);

Test Profile XT™ służył do określania indywidualnych charakterystyk osobowościowych w zakresie stylu myślenia, tendencji behawioralnych oraz kierunku zainteresowań zawodowych każdego z Uczestników procesu. Wyniki poszczególnych osób uzyskane w ramach badania Profile XT™ porównywane były z tzw. Profilami Dopasowania do Stanowiska, co pozwoliło na stwierdzenie, czy dana osoba odpowiada oczekiwaniom związanym z danym stanowiskiem pracy. Profile zostały zbudowane przez reprezentantów firmy dobrze znających realia i potrzeby stanowiska, osobno dla marketingu i sprzedaży.

Dodatkowym źródłem informacji, na temat badanych kompetencji i motywacji danej osoby do objęcia w przyszłości stanowiska menedżerskiego, był pogłębiony wywiad behawioralny.

Zadania praktyczne pozwalały na ocenę badanych kompetencji, poprzez stworzenie Uczestnikom warunków symulujących realia przyszłej pracy na stanowiskach menedżerskich. Wykorzystane zadania zostały dostosowane do specyfiki branży farmaceutycznej i charakteru stanowiska. Sprawdzały umiejętności znalezienia się i zachowania w różnorodnych sytuacjach biznesowych, a nie specjalistyczną czy merytoryczną wiedzę.

Osobami oceniającymi podczas sesji DC byli Konsultanci BIGRAM S.A. Towarzyszyli im
obserwatorzy – menedżerowie wyższego szczebla, którzy zostali wcześniej przeszkoleni z metod Assessment / Development Centre. Jednocześnie zadbano o to, aby obserwatorem danej osoby nie był jej bezpośredni przełożony, gdyż mogłoby to niekorzystnie wpłynąć na zachowanie Uczestnika i wyniki oceny.

Menedżerowie wraz z Konsultantami BIGRAM S.A. oraz przedstawicielami działu HR, po przeprowadzeniu sesji oceny, przekazali każdej osobie ocenianej zintegrowaną informację zwrotną, jak również uczestniczyli w kolejnym etapie procesu, tj. tworzeniu indywidualnych planów rozwojowych dla każdego Uczestnika DC. Plany rozwojowe uwzględniały samodzielne działania na rzecz samorozwoju, aktywności podejmowane przez Uczestnika przy wsparciu jego bezpośredniego przełożonego oraz wytyczne szkoleniowo – warsztatowe.

Do programu Talent Management zakwalifikowało się 12 osób spośród 25, które przystąpiły do procesu oceny. Czas trwania programu był przewidziany na 2 lata. W tym czasie osoby rekomendowane do objęcia stanowisk menedżerskich w firmie w obszarze sprzedaży i marketingu miały przygotowywać się do pełnienia nowej roli w oparciu o zdefiniowany indywidualny plan rozwojowy.

Długofalową korzyścią realizowanego projektu było utrzymanie wyróżniających się pracowników w strukturach firmy, zwiększenie ich lojalności i zaangażowania w pracę. O trafności wyboru talentów świadczą wyniki ich pracy mierzone po roku od objęcia stanowiska menedżerskiego.

Przedstawiciele firmy, podsumowując wyniki projektu, podkreślali kluczową rolę zaangażowania w proces reprezentantów organizacji, jak i konsultantów zewnętrznych, a także zastosowanie zróżnicowanych metod oceny. Przyczyniło się to ich zdaniem do zwiększenia stopnia obiektywizacji i jakości podejmowanych decyzji.

Case study został przygotowany przez firmę Bigram

We will be happy to hear your thoughts

Dodaj Odpowiedź

Share This
Login/Register access is temporary disabled
Porównaj narzędzia
  • Total (0)
Porównaj
0